Philippe Bouvard

À bien y regarder, on peut voir beaucoup d’enfantillage dans le comportement de nombreux patrons qui justifient leur fonction essentiellement dans le fait de décider. Le patron qui pense être patron parce que c’est lui qui décide peut être vite tourné au ridicule : on l’imagine en culotte courte en criant à tue-tête, sans que personne ne l’écoute : « c’est moi qui décide, c’est moi qui décide ! » Le parallélisme entre le doux sentiment d’être le patron et le monopole de la décision est bien trop répandu dans l’Hexagone. Sans qu’il n’y ait de véritable lien entre l’observation de ce phénomène et la taille de l’entreprise, il semble clair cependant que plus l’entreprise est importante et à rayonnement international, plus le patron doit savoir gérer la complexité, et moins il est enfermé dans cet enfantillage. Seuls les patrons petits d’esprits (comme des enfants qui n’ont jamais été confrontés qu’à de petits problèmes) se glorifient de leur pouvoir de décision.

En effet, lorsque l’entreprise se globalise, il devient de plus en plus évident qu’une seule personne ne peut pas prétendre au monopole de la décision. Les Japonais l’ont compris avant tout le monde : dans l’archipel nippon, personne ne décide ! Le patron n’est aucunement le décideur, mais celui qui sait fédérer plusieurs opinions différentes sur un problème donné ; il organise la confrontation de ces opinions par diverses méthodes (meetings verticaux entre managers et simples employés d’un même département de l’entreprise, meetings horizontaux entre différents départements, analyses concurrentielles…) jusqu’à ce que la bonne solution prenne forme naturellement. Cela prend du temps (les Occidentaux sont exaspérés par la lenteur du processus de décision des Japonais), mais lorsque la décision émane d’elle-même dans un consensus au sein de l’entreprise, tout va ensuite très vite, car tout a été pensé, envisagé, en amont. On pourrait illustrer cette idée avec la blague de la construction d’un immeuble. L’entreprise japonaise aura besoin de six mois de conception et de six mois de construction (lente conception, mais tout va très vite ensuite, car tout a été prévu lors de la conception). Résultat : douze mois. L’entreprise française n’aura besoin que de deux mois pour la conception (car le patron aura su décider rapidement !), mais lorsque la construction commence mille problèmes non pensés en amont apparaissent (la taille des portes livrées ne correspond pas à l’encadrement moulé…) et à force de corrections et de modifications, elle aura besoin d’un an et demi pour la phase de construction. Résultat : vingt mois !

Le patron mûr est un fédérateur avant tout, certainement pas un décideur pour le plaisir de décider. Même s’il est celui, dans tous les cas, qui appose sa signature en fin de processus de décision, le patron adulte valide un large consensus et a ainsi toutes les chances de conduire son entreprise vers le succès. Le patron gamin signe seul – avec une fierté ridicule –, sa version de la sortie d’un problème, sans avoir validé largement auprès des autres que c’était bien la meilleure approche possible. Sa jouissance dans le fait de décider est d’ordre psychopathologique, souvent très éloignée de l’intérêt de l’entreprise.

Extrait du livre "Français, réveillez-vous!"